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綾致品牌服裝成功之路

放大字體  縮小字體 發布日期:2014-07-29  來源:服裝網  作者:服裝網  瀏覽次數:4929
核心提示:綾致旗下品牌相信很多人都有所了解,曾幾何時,穿上旗下品牌服裝可是很潮流的,一些服裝尾貨,或品牌折扣店偶爾也有一些處理時,
    綾致旗下品牌相信很多人都有所了解,曾幾何時,穿上旗下品牌服裝可是很潮流的,一些服裝尾貨,或品牌折扣店偶爾也有一些處理時,也是供不應求,這家公司也沒打什么廣告,卻如此深受大家喜愛,其它原因還是注入了不少歐美風格,在款式和用料上還是相不發不錯的,面料較好,有時庫存幾年的品牌尾貨服裝,拿到品牌折扣店仍然還是很搶手,旗下品牌有:Only、Vero Moda、Jack&Jones和Selected


     近日,綾致時裝宣布以13億丹麥克朗(約合2.4億美元)收購英國網上時裝商店Mand M Direct,該公司相關負責人表示,該項收購有助于增加公司在網絡服裝銷售方面的經驗。
  與之相對應的是,綾致時裝旗下杰克·瓊斯(Jack &Jones)品牌開始參與天貓為主的“雙11”大促,并創造了當年的單店最高銷售額紀錄——500萬元。從此,杰克·瓊斯的“電商促銷”之路一發不可收。2011年“雙11”當天銷售超過3000萬元,2012年“雙11”成為天貓五大銷售額過億元的品牌之一,2013年更是狂銷1.72億元,成為當之無愧的服飾類排名第一。
  不過,中投顧問咨詢顧問崔瑜告訴《第一財經日報》記者,O2O從本質上看是企業銷售渠道之一,企業加強運營可以提高渠道銷售量,但是從根本上來看,還是需要企業內部管理、產品創新以及加強線上線下渠道的融合,“單純做O2O無法拯救一家公司,后面幾項才是關鍵,這或許是綾致應該意識到的。”
  而多位接受《第一財經日報》記者采訪的業內人士均表示,綾致的問題在于“這么多年基本沒有變化”,并且感慨“現在只剩下特賣了”。
  品牌老化
  綾致在中國市場可謂占盡先機。
 
  曾幾何時,綾致旗下的幾大品牌就是國內服飾時尚潮流的風向標,對歐美服裝品牌知之甚少的國人曾掀起一股杰克·瓊斯和Only熱,穿上這幾大品牌的衣服可以即刻變身為大眾眼中的“潮人”。
  1997年,丹麥服裝零售品牌Bestseller公司的員工王沛德(Allan Warburg)和丹飛(Dan Friis)來到中國創建了綾致時裝,并陸續將旗下品牌Only、Vero Moda、Jack&Jones和Selected等引入中國市場。
  彼時,國內的休閑服飾品牌美特斯邦威、森馬都是剛剛成立的“毛頭小子”,對綾致幾乎構不上威脅。而此時距離快時尚大軍中的“先頭兵”優衣庫進入中國市場還有5年之久,ZARA、H&M等其他品牌的身影則更加遙遠。
  對于綾致來說,彼時的中國市場可謂形勢一片大好:國內消費者對于風格迥異的歐美風格服飾還缺乏認知,其他國際品牌又尚未加入競爭,所以綾致幾乎可以獨享整塊蛋糕。
  也正因如此,該公司旗下的幾大品牌迅速攻城略地,短短幾年內在全國的店鋪數量就已將近千家。最新的公開資料顯示,綾致的系列品牌已覆蓋中國300多個城市,門店數量已逾6000家,銷售額也超過300億元,業內甚至有“無綾致,不商場”的說法。
  資深服裝專家程偉雄對《第一財經日報》記者說,綾致此前是“只要開店就會有銷售、就有錢賺”,因此便一路高歌猛進地開出了大量店鋪,殊不知背后已經潛伏危機。
  2007年,以ZARA為首的快時尚品牌開始大舉進軍中國市場,同樣的歐美風格和款式、更快的上新速度、相近乃至更低的售價,讓它們迅速博得了國內消費者的歡心。反觀綾致公司的幾張“老面孔”,店面形象多年如一日,營銷手法單一且一成不變,原本出彩的歐式風格也在這些新進國際品牌的沖擊下變得模糊、平庸起來。
  上海正見品牌管理創始人崔洪波對記者表示,互聯網為服裝品牌帶來的一個顯著變化是,產品的生命周期被迅速地壓短了,“過去一個風格的服裝從開發到流行、到做深做透有3~5年的周期,互聯網時代由于信息透明化,同一風格的服裝驟然增多,加快了產品同質化的周期和被淘汰的概率。”崔洪波說。
  渠道之殤
  令大部分業內人士意想不到的是,面對挑戰,綾致的第一反應是渠道變革:從2009年起,綾致時裝開始大規模降低加盟商數量,增加直營店比例。
  曾經是Only品牌四川加盟商之一的陳女士告訴《第一財經日報》記者,2011年初她主動放棄了對該品牌的加盟,“頻繁地把我們拉過去開訂貨會,定的銷售目標也非常高,幾乎不可能完成,后來圈子里都在傳公司想把加盟全部轉成直營,我就退出了。”陳女士告訴記者。
  而像陳女士這樣的綾致加盟商還有很多。公開數據顯示,從2008年到2010年,綾致的加盟店比重由原來的50%以上迅速下降到28%。
  丹飛在2011年年初還曾經公開表示,綾致70%的品牌服裝將通過自己的商店銷售,并預計這一比例在此后兩年內將上升到90%。
  對此,一位不愿透露姓名的資深業內人士認為,綾致當年進入中國市場時犯了一個大忌:為了迅速搶占市場,不顧后果地進行了大量外延式的擴張。
  “前期總代理的模式確實迅速籠絡了市場,綾致的很多總代理跟當地商場的關系都非常好,能夠得到很好的位置,坪效也做得很高。但當它站穩腳跟、想要收回店面自營時,卻發現可能還做不過原來的代理商,既有的渠道優勢正在土崩瓦解。”上述業內人士表示。
  崔洪波則進一步表示,品牌應該遵循的規律是“盛時調整、衰時穩定”,而綾致則恰好相反,在品牌處于陣痛期的時候進行渠道顛覆,這種被動調整必然會給自己帶來多重壓力。
  “過去線下生意好,大家擴張都比較盲目,但現在對網點精細化管理的要求已經越來越高了。還有貨品管理,原來是隔著經銷商這一層,庫存和資金流通壓力也都轉嫁給經銷商了。而直營的話所有壓力都要自己承擔,再加上大環境不佳,出現庫存問題是很自然的事情,不是多搞特價就能解決的。”
  艱難自救
  崔洪波說得沒錯,面對內外部的多重壓力,綾致時裝開始在線上線下尋求雙重“下水道”。
  2009年起,以天貓為主的電商開始在每年11月11日借“光棍節”之名進行大規模打折促銷,杰克·瓊斯從當年就開始參與這項大促,并創造了當年的單店最高銷售額紀錄——500萬元。更是在2013年的“雙11”狂銷1.72億元,成為當之無愧的服飾類排名第一。
  除此之外,綾致旗下的其他品牌如Only、Vero Moda等每年也都位列電商女裝促銷排名的前列。
  線下情況同樣如此。上述業內人士說,從2011年起,國內大量百貨和購物中心內都出現了綾致的特賣場,打折幅度都在3~4折,“看得出庫存壓力不是一般的大,但這樣做對綾致的品牌無疑是巨大的殺傷。”上述業內人士表示。
  正因如此,促銷越是熱火朝天,消費者和業內人士對綾致品牌形象的認知也就越模糊:一直大力打折,誰還會買正價商品呢?
  程偉雄直言不諱地指出,促銷本身就是一把雙刃劍:“打折的力度大,正常的商品銷售就少了,這是一個此消彼長的關系。綾致的問題就在于它促銷的時間、程度都完全超過了人們的預期和底線,在減少庫存、換得銷售額的同時也幾乎把前期積累的品牌形象消耗殆盡了。”
  還好,或許是意識到了這一問題,綾致從去年開始尋求新的解決方案,其中一項重要策略便是向O2O(線上線下合作)轉型。
  2013年年中,綾致與微信低調合作推出O2O項目,消費者在店內可以通過微信掃碼了解商品信息并完成整個購買流程。同時綾致方面也上線了品牌微店,希望打通移動端。
  但據記者了解,這次嘗試效果并不好。綾致旗下主要由Vero Moda來參與O2O線下掃碼、線上購買的活動,范圍有限且吸引力不足,沒能在消費者當中形成連鎖效應。綾致微店的情況與此相似,非活動日每天的訂單量只有寥寥數十單。
  京東CEO劉強東日前在一場演講中表示,現在很多企業都在為做電商而做電商,而且都建立了電商部門,但是他認為,中國99%的電子商務部門都應該關掉,因為所有的傳統企業根本就不需要設立電子商務部門。
  從目前來看,在“快時尚”們來勢洶洶的入侵和本土時尚品牌不斷崛起之際,綾致如何脫困仍是一個未知數。
 
關鍵詞: 綾致服裝 品牌服裝
 
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